作为引领医院发展的重点龙头科室，我院心内一科近年来的健康发展一直成为其他科室的标杆，“俯闻心声，甘润心田”的文化理念，和谐有序的科内氛围，精细化的全方位管理，为科室发展提供了源源不竭的动力，也彰显了该科学科带头人——侯应龙主任的睿智、严谨和作为一名管理者的豁达、开明。从今年上半年的综合目标各项指标完成情况来看，该科圆满完成半年各项任务指标，并有信心年终超额完成医院规定的各项任务。对此，侯应龙主任有他独特的管理哲学。

 

一是首先要解决好人的问题，尽一切可能，调动大家的积极性。用人机制很重要，要充分放权，划小管理单位，让每一个高年资医师都带领一个医疗组，充当“战区司令员”角色，带兵作战，一般问题组内解决，重大问题提交全科共同决定。同时，每个人都承担着科室的一部分工作，在自己的职责上人人都是科主任，发挥每个人的积极性。作为科主任，抓大放小，例如在绩效工资分配方面建立规则，并率先垂范，甘于拿出一定比例的绩效工资作为奖励，分配给那些管床医师多的住院医师。另外，及时掌握科室发展动态数据，在每天交接班时比较各医疗组收入院患者数，尤其是医保患者收治情况，确保医保患者费用额度控制。对于收治患者情况较好的医疗组，多进行鼓励，以此在科内形成良性竞争氛围。

 

心内一科收治患者常年来居高不下，科内任务繁重，往往会出现人手捉襟见肘的情况。对此，侯应龙主任确立了“招、揽、租、借”的用人方略。招，即招生或招聘各医学院的研究生以及合作医院或“粉丝”医院的进修生；揽，即揽入暑期实习生或准研究生，以及短期转科医师；租，即在手术量繁重时，临时聘请院外专家上台搭把手，减轻劳动强度，确保手术质量；借，即是在院内兄弟科室临时借用一部分人员，分担任务。有了人，还要合理分配好时间，作为科室负责人或各医疗组组长，尽量把时间放在院内，减少外出闲暇或会议时间，除常规工作日外，周末集中攻坚手术。

 

二是要学会激活医疗市场。承认医疗市场存在并不否认公立医院的公益性。在拓宽内部渠道方面，要广泛参与常规专家门诊、内科普通门诊、急诊、查体中心，对于工作量不饱和、患者市场小的专家可适当增加出诊次数，尤其是周末门诊和节假日门诊。在拓展外部市场方面，加强与合作医院和“粉丝”医院的联系，根据对方需求，在学术、技术方面相互协作，拓展患者上行输送渠道。同时，敢于接收疑难、高危患者，敢于做别人不敢做的手术，艺高才能众从，敢为别人不敢为才能夯实业内地位。再就是做好随访，通过关系营销、客户关系管理等手段，在牢牢把握住每一个曾在科室就诊的病号的同时，通过忠实患者带动其他患者。

 

三是管放结合，建立符合自己科情的管理大纲，集体通过后顿纲振纪，让科室在规章制度内安全运行。同时理顺科内关系，充分尊重每一位科员的智慧、劳动和权益，让大家有尊严的工作和生活，公正开明做管理，政通人和出效益。科主任要明白最简单的一个道理，只有每个人的积极性都能得以发挥，进而推动科室发展，科主任才能获得尊严，才能赢得公信力和个人魅力。